NewRatio, Ambassador of the Client

Terug naar overzicht

Cultuurverandering als basis voor het creëren van klantwaardeCultuurverandering als basis voor het creëren van klantwaarde

Om succesvol verbetering aan te brengen op het gebied van klantgericht ondernemen is het belangrijk dat het gevoel en de overtuiging eerst aan de orde komen voordat men aan gedrag van medewerkers en veranderingen in de organisatie gaat werken. Een cultuur van klantgerichtheid is een gezonde basis voor de verbetering van de organisatie en de medewerkers op dit gebied.

Hoe vaak gebeurt het niet dat het management allerlei goede voornemens heeft om deorganisatie te verbeteren, hiermee aan de slag gaat om na verloop van tijd te concluderen dat het resultaat er niet of onvoldoende is. Er worden dan als snel conclusies getrokken omtrent waar het aan zou liggen. In veel gevallen wordt de juiste oorzaak niet benoemd en is er gevaar op herhaling.
Naar mijn mening heeft het dikwijls te maken met fouten in timing van veranderprocessen en het feit dat er geen rekening wordt gehouden met samenhang tussen onderdelen die van invloed zijn op het resultaat. Veel processen worden geïsoleerd veranderd.

Een voorbeeld dat dit duidelijk illustreert komt van een onderneming in de zakelijke dienstverlening. Het management van de onderneming was van mening dat er meer klantgericht moest worden gewerkt. Heel terecht besloot het management eerst onderzoek te doen bij haar klanten om te ontdekken wat de klanten nu vinden en wensen; om een juiste diagnose te kunnen trekken.
De klant had aangegeven dat de onderneming niet altijd een duidelijk beeld van haar had en ook niet van de ontwikkelingen in de industrie waarin de klant werkzaam was. Tevens vond de klant dat zij door te veel individuele medewerkers van de onderneming werd benaderd, ieder met hun eigen product of dienst. Er was geen samenhang vanuit de onderneming. Het management trok de conclusie dat informatie het grote probleem was. Als oplossing bepaalde het management dat er een CRM systeem moest komen. Hiermee ging het management verder en besloot dat de IT afdeling een CRM systeem moest selecteren en implementeren. De IT afdeling ging voortvarend aan het werk en ging gesprekken aan met verschillende leveranciers. Na vijf maanden deed zij een recommandatie die door het management werd overgenomen. Het systeem werd geïmplementeerd en de IT afdeling ging verder met haar volgende project. Het management communiceerde het feit dat er nu een CRM systeem was dat iedereen diende te gebruiken om zo meer klanttevredenheid te creëren en dus ook meer inkomsten voor de onderneming. Daarnaast kondigde het management aan dat er verplichte trainingen voor gebruikers zouden worden georganiseerd.

U voelt vast al wel aan waar dit alles toe heeft geleid. Na weer zes maanden trok het management de conclusie dat het project niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd. Tevens werd, wat voorbarig, geconcludeerd dat de IT afdeling haar werk niet naar behoren heeft uitgevoerd en dat de CRM leverancier een slecht systeem heeft geleverd. Een nieuwe werkgroep moest een oplossing bedenken.

Eén conclusie is wel duidelijk: de klant heeft geen positieve verandering gemerkt en de onderneming heeft heel veel geld verspeeld. Volgens mij ligt de oorzaak bij een tweetal zaken die door het management totaal verkeerd zijn beoordeeld. Het eerste is het feit dat de CRM oplossing volkomen geïsoleerd is gekozen. Er zijn naast de IT afdeling geen andere afdelingen betrokken, behalve zijdelings accounting en data processing. Product management en commerciële afdelingen hebben geen enkele rol gespeeld. Het was een solo IT project en dat werkt nooit. Daarnaast werd het startprobleem gedefinieerd als een gebrekkige informatievoorziening. De klant heeft echter meer gezegd, maar daar werd niets mee gedaan. De structuur van de organisatie, de processen en vaardigheden die de organisatie meer klantgericht moeten maken zijn volkomen buiten beschouwing gelaten. Ook hier ontbrak dus samenhang. De tweede oorzaak ligt op een heel ander vlak. Het management wilde meer klantgericht opereren en is naar oplossingen gaan zoeken die op het puur rationele vlak liggen. Er is geen aandacht besteed aan het creëren van een klantgerichte cultuur; het klantgevoel versterken als basis voor vervolgstappen. Het gevolg hiervan is dat alle maatregelen die je neemt om klantgericht te worden exclusief gericht zijn op gedrag zonder dat er een overtuiging onder ligt.


Conclusie:
Verbeterprocessen werken het meest effectief als er een breed gedragen overtuiging aan ten grondslag ligt en als vervolgens de verschillende onderdelen die invloed hebben op het gewenste resultaat altijd in samenhang verbeterd worden. Zorg eerst voor de overtuiging en het gevoel dat klantgericht ondernemen heel waardevol is en pas vervolgens de organisatie (structuur, processen etc.) en de medewerkers (het gedrag) hierop aan. Hierbij geldt dat de ontwikkeling van de organisatie en die van de medewerkers in tandem moet plaats vinden voor optimaal resultaat.

 

Hans Janssen
Managing Partner

NewRatio

 

Tags: management, ondernemen, klanten, klantgerichtheid, bedrijfscultuur, klantkennis, verandermanagement, verbetermanagement

Reacties

  1. 3 februari 2010 om 07:21Math Hoenen

    Beste Hans,

    Uiteraard speelt klantwaarde een belangrijke rol en is cultuurverandering een belangrijke voorwaarde. Daaraan zou ik het volgende willen toevoegen:
    - Zonder medewerkersloyaliteit is klantloyaliteit niet mogelijkheid (de wisselwerking tussen het creeren van loyaliteit voor zowel medewerkers als klanten dient vanuit het organisatieperspectief een USP te zijn).
    - Het creeeren van klantwaarde moet geconcretiseerd worden. Veel organisaties beperken zich tot statements, normen en waarden en vertalen die klantwaarde niet in concrete gedragsveranderingen.

    Hartelijke groet,

    Math Hoenen

Plaats je reactie

  • Verstuur